后疫情時代連鎖酒店何去何從:都市酒店集團為何能率先復蘇

疫情壓境,倒逼行業進行系統的生態升級。后疫情時代來臨,行業并未迅速復蘇,無法及時清理舊零件緩存的酒店開始被逐步淘汰——一些歷劫向生的酒店集團憑借著先驗式的前瞻性,從防疫部署到疫后重建,形成了一條完整的、有條不紊的行進鏈條,在疫后重建的營收恢復上站住了根腳。

1-3月免收管理費,4月以來,酒店95%以上的復工率,5月以來,出租率環比提升114%、平均房價環比提升103%、RevPAR環比提升135%。5月上旬近百家門店入住率達到95%左右;20億貸款支持,單體店翻新200萬元/店物資支援。都市酒店集團這些數字意味著什么?為什么作為一個在今年2月份被宣布下崗的行業有著如此亮眼的數字?

回過頭來,我們不難發現,所謂的前瞻性,其實質就是大型酒店集團擁有的“數字化運營平臺(模型)下的應急反應系統”。疫情之下酒店的行動反饋與受損估值都來自于此。

什么是數字化運營平臺?可以理解以大數據、云計算、物聯網、人工智能等新技術為全域消費場景下的會員營銷和CRM所構建的數字化消費者運營平臺。“對于酒店業而言,門店的運營支撐底牌其實就是酒店集團成熟的智能科技背書。”都市酒店集團總裁陳奕含表示。

后疫情下區塊重塑,西行探索復蘇風眼

隨著疫情的平穩,后疫情時代的到來,都市酒店集團做了一個大膽的決策,走出去,到我們的第二主戰場西部去,深入的了解西部市場的現狀,讓更多的人認識這條歷史悠久的絲綢之路。

5月初,都市酒店集團管理層開啟了“西行記”采風調研,從“西安—漢中—天水—酒泉—西寧—拉薩”這一條路線調查中,運用其搭建的全媒體營銷網絡平臺,通過IM、SNS、論壇、視頻、圖片、問答、郵件等方式,將各區酒店特色揉捏進當地母文化視角,進行實況分享與在線解答。通過真實的實景考察,將下沉市場更為在意的特色體驗需求內化進行酒店的品牌張力上。

早在疫情初期,都市酒店領先出動,無論是搶早發聲“防控聲明”,還是響應防疫工作積極穩妥“全力提供防疫征用門店”,都為控制和打贏疫情攻堅戰贏得了時間。據悉,都市酒店集團對于所有被政府機關或者醫療衛生機構征用的門店,在征用期間一律免收加盟管理費。

一路西行調研發現:都市酒店集團第一時間成立“督導小組”分片對旗下酒店展開系統有效的防控指導工作,門店“衛生防護”與“監督系統”雙結合,全時監測、超千種維度的數據抓取助力門店營收。都市酒店集團根據不同地域的恢復速率不同,采取了“因地制宜”的金融扶持與酒店加盟方針。對于投資商與業主更為關注的風險管控問題——本質是現金流的緊縮挑戰和管理運營的革新迫需,都市酒店集團一方面通過大數據平臺的進行全局分析,給予業主下達實時的標準化指導;在另一方面,亦出臺了相應的加盟管理費減免,金融補助扶持計劃。同時,針對業主各自的財政系統給予相應的資本預測指導,協助其明確疫情解凍期里的現金流走向問題。

特殊時期里,區塊重塑是區域性客源市場容易忽略的一環,都市酒店集團目前進行市場四大方針轉圜,驗證了這一理論的重要:根據自身門店的既有條件,確定主攻客源市場;通過中小型集團部署會議做策略補充,拉動綜合性消費;特定門店開辟商務功能,擴大坪效窗口;景區和度假型門店將從散客入手,培訓專業團隊,設計激勵獎勵措施,增設復購及帶動計劃;對餐飲占比高的門店通過“互聯網+”運籌餐飲直播,并開放“路邊店窗口”擁抱“戶外經濟”。

據統計,在這條西部行中,沿途都市酒店不斷發聲,光酒泉地區都市118門店一條微博當天的閱讀量就突破了1w+,抖音閱讀量超多5W,互動千余條。而寧強地區發布的微博本地閱讀量達到1W+,甘肅天水的抖音發布亦獲得了廣泛關注,同時引起了旅游愛好者們在各大旅游社交論壇上激烈的攻略交流互動。

多元之道:新政策逐鹿長尾市場

“依托于我們成熟的數據運營平臺,早在疫情之前,2019年年底的時候我們就在原集團八字方針(穩健、創新、高效、敏銳)的基礎上做了修改,正式把‘多元’這個標簽放進了企業關鍵字里,并且作為第一關鍵字出現。”都市酒店集團創始人陳奕含表示,此次疫情的出現,更讓都市酒店集團更深刻認識到了多元發展的必要性和重要性。

而顯然,如果只是單純的技術多元、產品多元,并不足以突顯都市集團數據分析技術的能力。對于其而言,多元更意味著市場多元、渠道多元。

現存酒店的存量布局主要還是集中在下沉市場,一二線城市的酒店市場已成紅海。都市集團早在建隊伊始,便將市場調研滲透到了市場長尾底層,并在之后的數年實踐落地上,對市場進行了及時的多元轉圜——在維持有的一二線市場的同時,將工作重心逐步下放到長尾市場的酒店布局上,都市酒店集團的多品牌戰略應用而生,高端品牌含舍給追求精致奢華的人群,都市花園酒店和含舍·美素則是新中產階級的新選擇,面對廣闊的商旅和出游人群的平價品牌都市118·精選和傳統主力型都市118的產品升級給住客全新的住宿體驗,單色的出現則是為了給在營店一造血生機。

品牌的多元之路將進一步延伸,涉及到每個品牌更是追求多元到極致,mix大堂、網紅滑梯、健身房、洗衣房、親子房、網紅走廊、氧氣房,都市酒店已經不單純的是輕商務,商務酒店的代名詞,下沉市場的特殊體驗需求展現在都市酒店品牌的細枝末節中。

值得一體的是,為了強化全媒體網絡營銷平臺對于下沉市場實時信息的捕捉把控,更好地服務于長尾蘇醒的營運戰略,都市酒店集團從內部的培訓與營運體系出發,將一二線城市與下沉市場的營運模式做了系統性的區分,專門在西部地區設立了都市酒店集團管理學院西部分院,并且特設了西部運營中心。

而都市酒店集團西部酒店管理學院和西部運營中心的成立,在為解決“人才供給”問題之外,還有著一個更為“硬核”的價值內在——作為都市酒店集團“多元化戰略”的西部基石。

都市酒店集團的下沉策略并不僅僅局限于下沉長尾市場,其所做的戰略根本是為了實現全域的“多元化戰略”,以“一帶一路”國策為依托,通過都市酒店集團西部酒店管理學院的人才培植、體系復制和營運輻射,將西部戰略進一步縱深推進,由長尾輻射上層,進而影響全域。

當行業各大酒店集團逐鹿中原的時候,都市酒店集團卻在默默的耕耘著集團第二個戰場——大西北。從青島起家的都市酒店集團,除了山東這塊大本營外,西部的發展格外亮眼,拒不完全統計歷經2-4年的時間西安一地都市酒店集團旗下門店達到65家,整個陜西門店超過100家,都市酒店集團新開辟的絲綢之路一線門店數更是突破300家,這個數字驚訝嗎?驚訝,但是也不驚訝,絲綢之路的戰略早已從2018年就開始悄悄的實施了。根據2020年以來的統計顯示,該地區目前已經新簽約80多家門店,正在積極的籌建,準備在下半年開業投入運營。

私域流量,重塑新零售概念

新零售概念在疫情之下被放大,隨之而來的是對傳統零售業“人貨場”三者的重構。與一二線城市不同的是,對于下沉市場而言,新零售的概念將更多的從“生活的細化”上,由內向外的進行消費習慣沖擊。這一點的好處是,對于植根下沉市場多年的酒店集團而言,可以從“社群文化”入手,更快地培育屬于自己的私域流量,通過文化影響受眾,綁定既有的消費理念。

對此,都市酒店集團率先針對“人置位”進行了敏銳的先機洞察,確定私域流量的重要性——“社群文化”將成為未來酒店業一個最大的區塊經濟,直接影響酒店的整體營收。

2019年,都市酒店集團與格林集團打通會員體系,實現會員互通,雙方的精英會員可通過各自官方小程序匹配門店需求,并享受對方相應的權益。

一方面,都市酒店集團重視整合會員資源并發力會員運營,8000萬集團會員量充盈,與攜程、藝龍、美團、飛豬、繽客、愛彼迎等OTA平臺達成緊密的戰略合作關系,構建出了一個上億會員的龐大網絡,影響輻射全球。另一方面,通過線下服務或消費場景,將社交和產品流量池做大做強。

“基本上很多OTA過來的客戶,我們最終也實現私域引流,而且基本上客戶的留存率很高,來過店的客人復購率基本可以達到85%以上。”陳女士提到,為了讓入店客戶能享受到1對1的高家價值產品服務,都市集團還推出了前臺管家式服務,前臺直接觸達用戶的角色,已成為酒店社交流量池的重要資源之一。同時,為不同的客戶提供個性化需求、推薦適合的住宿與周邊產品;通過官方小程序與app設立讓利tips,實現私域流量引流。

而與一二線城市不同的是,下沉市場區域的環境社交決定了所屬地域的消費客群對于“貨置位”更多的關注點會在于“易理解、可執行、見效快”的內容供給上。對此,很多集團在做市場下沉的時候錯誤地使用了精英主義作為衡量標尺,來應對下沉市場的用戶需求,導致了所分銷的產品出現大量滯銷的境況。

針對此,都市酒店放大了新零售下的特殊體驗需求窗口,將文化與產品相融合,使區域文化成為商品調性;并率先將商品系綁于都市特色的主題活動上,使商品本身追加了“小地域”的文化價值導向。同時,打造了專屬于都市酒店的特色IP產品,使“貨”本身貼上了都市集團的IP文化,與私域流量下的社群相交融,深化產品相性,提升用戶與酒店品牌的粘合度。

以旗下品牌都市花園酒店為代表,其各地門店從設計入手就開始重視當地特色,西寧的門店配有專門的禮拜室,西藏門店外觀富有藏族文化特色;都市酒店集團的西部門店不光是從硬件上突出當地特色,從軟件和服務上也充分尊重當地文化,實現多民族文化融合,在甘肅、青海、西藏、寧夏各地,門店在職員工80%以上的管理層為當地的少數民族群眾。

從早餐到下午茶,各項安排上更是尊重當地的民族特色。IP文化以都市集團旗下都市花園酒店為代表,發售了蛋蛋漫畫和蛋蛋動漫已經延伸的周邊產品蛋蛋玩偶、牛奶杯咖啡杯等,都市花園酒店專屬定制的香氛、定制罐茶,定制羽絨床墊、酒店精品四件套、浴袍、定制沐浴和洗漱產品。

應對后疫情時代的策略選擇

隨著一二線市場線上流量紅利的收緊,使得酒店獲客成本不斷劇增。而不可否認的一個事實是,伴隨著OTA平臺在一二線城市的全域布局,市場競爭已達白熱化,這時候從紅海之下找出一塊差異化道路絕非易事。太多后浪爭逝在紅海奔涌中,后疫情時期,是一個危難與機遇并存的時代。

對于實力較弱的中小酒店企業來說,尋求巨頭尚未完全布局的下沉市場,未嘗不是一條求異之路。從純粹的商業角度來看,拼多多無疑是下沉市場最為成功的企業,這在于其成功的避開了一二線市場的紅海賽道,將商品部署在三百個地級市,三千個縣城,四萬個鄉鎮,六十六萬個村莊中。

同時,下沉市場的“長尾輻射高端”亦在近兩年產生了奇效,從口碑、價格——品質、體驗,下沉市場的旅游客群開始向個性化的體驗權重占比傾斜。而“周邊比鄰式”的口口相傳,作為下沉市場旅游者之間人際社交的恒定模式,亦是給予酒店集團一個重要啟示——需要更為關注私域流量下“社群文化”的影響力。

最后,市場變幻的同時,也催生了用戶新的需求。以都市酒店集團為例,其市場下沉的布局是先于市場上總體反饋,在其品牌線的執行外延上,依托其全媒體網絡營銷平臺,各項營收數據都較之下沉市場同行有著明顯的亮眼表現。

事實上,妄圖僅依靠一種方法就想開辟市場藍海的想法并不切實際,進行市場下沉的同時更需要考量是否在長尾市場有足夠的布局基礎、人才儲備與技術支撐,盲目的做差異化競爭亦不是明智之舉。

同時,隨著一二線市場紅海轉向滿溢,酒店業對下沉市場的瓜分也將開始從附屬轉向主流,在酒店市場的賽道轉圜之間,會有更多行業現象級動態的誕生。

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